Der grösste Abbau der Geschichte der Migros: Hotelplan, Mibelle und Fachmärkte wie MElectronics werden verkauft. Wie konnte es so weit kommen? Eine Recherche bei Insidern im In- und Ausland.
Tiefpreis-Schilder und Merci-Aktionen umgarnen Migros-Kundinnen und Kunden im 100-jährigen Jubiläum des orangen Riesen – hinter den Kulissen aber findet der grösste Um- und Abbau der Firmengeschichte statt. Teile der Migros-DNA wie Hotelplan, Mibelle und Fachmärkte werden verkauft, Filialen von MElectronics und SportX heissen darum jetzt Mediamarkt und Ochsner Sport oder Dosenbach.
Eigenmächtiger Regionalfürst Es geht um das Vorzeigeprojekt «Logistikplattform 2030» der Genossenschaft Aare, das im Herbst 2024 eröffnet wurde. Von Schönbühl aus werden rund 170 Filialen mit frischen, gekühlten Produkten wie Früchten, Gemüse, Milch, Fleisch und Brot beliefert. Gegenüber der Presse wurde der 250-Millionen Bau , als eine der grössten Plattformen für Frischlogistik schweizweit gefeiert.
Der Genossenschaftschef Luzern, Guido Rast, bestätigt den Sachverhalt: «Es ist nicht alles ideal gelaufen, weil gebaut wurde, ohne dass die Genossenschaften ein Commitment gegeben haben». Guido Rast ist nicht nur Chef der Genossenschaft Luzern. Er ist auch Verwaltungsratspräsident der neuen Supermarkt AG. Rast sagt: Eine Fusion zu einer Einheitsgenossenschaft, wie sie Coop schon 2001 gemacht hatte, würde Jahre in Anspruch nehmen. Stattdessen hätten sich die Genossenschaften verpflichtet, vermehrt zusammenzuarbeiten.
Kurz vor Weihnachten wurde vermeldet, dass L’Oréal die südkoreanische Tochterfirma der Kosmetikgruppe Mibelle kauft. Deren Marke Dr G. ist das Schmuckstück von Mibelle. Den Rest der Mibelle Gruppe will Migros im ersten Quartal dieses Jahres verkaufen. Allerdings gab es bereits 2010 ein gemeinsames Ladenbau-Konzept. Die Regionalfürsten aber hielten sich nicht daran. Warum, Herr Rast, soll das jetzt anders sein? «Weil wir jetzt eine andere Struktur haben, in der wir Abweichungen adressieren». Er spricht von «Umsetzungsloyalität» und «Kulturarbeit». In der Vergangenheit habe man vielleicht zu wenig insistiert, wenn einige Genossenschaften sich nicht ans gemeinsame Konzept gehalten hätten.
Zehnfache Komplexität Zweistufigkeit bedeutet: Jede Genossenschaft hatte wieder ein eigenes Verkaufsteam für jeden Fachmarkt und setzte die vom MGB formulierte Strategie nach eigenem Gutdünken um. Die einen nahmen zum Beispiel defekte Geräte zurück, die anderen nicht. Einige kauften weitere Produkte dazu.
Gescheiterte Ausland-Abenteuer Zur ineffizienten Struktur und Sololäufen hinzu kommt Missmanagement in Ausland. MGB-CEO Mario Irminger spricht von “Verzettelung” und sucht nach Käufern für die Mibelle-Gruppe mit ihren Töchtern im Ausland. Man wolle sich auf die Geschäftsfelder konzentrieren, wo der orange Riese die nötigen Kompetenzen habe. Irminger: “Wir sind keine Risikokapital-Gesellschaft”.
Die versprochenen Marketinggelder fliessen spärlich, und der Frey-Geschmack kommt nicht an: Laut internen Zahlen, die SRF vorliegen, halbiert sich der Umsatz der zwei Fabriken innert vier Jahren, und es wird kaum noch Gewinn gemacht.
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